تبلیغات
نوشیدنی ها - تولید ناب : تحول الگوها در تولید و طراحی محصول
 
نوشیدنی ها
درباره وبلاگ


نعره شیر خانه چوبی را ویران نمی کند من از سکوت موریانه باید می ترسیدم...

مدیر وبلاگ : محمد باباپور
مطالب اخیر
نویسندگان
پیوندها
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :

مقدمه: هنگامیكه هنری فورددر سال 1930 تكنیك  تولید انبوه را جهت ساخت اتومبیل معرفی نمود ،او الگوی ساخت را از حالت استادكاری و انحصاری به تولید انبوه تغییر داد. درآن زمان كانون توجه از كارگاههای كوچك كه دارای تكنیك های مهارتی بالایی بودند به سرمایه گذاری قابل توجه در كارخانجاتی كه دارای ماشین های تولید كننده تك منظوره بودند و قابلیت محاسبه دقیق سرمایه را در زمانهای مشخصی دارا بودند تمایل پیدا كرد و ساختار سازمانی و چیدمان كارخانجات نیز به منظور پشتیبانی از این طریقه تفكرجدید فزونی یافت. همانطوریكه پیچیدگیها در مقادیر تولیدات ونیز تنوع آنها رشد یافت مدیریت تولید این نوع سیستم ها به روشها و طراحی تجهیزات تولید پیچیده تری نیز احتیاج پیدا نمود. به ناچار همگی این موارد منجر به ایجاد حاشیه امنی از طریق افزایش موجودی ها و افزایش زمانهای عبور¹ میگردید. زمانیكه صرف تبدیل مواد خام به محصولات تمام شده میگردید افزایش یافت و در نتیجه زمان پاسخگویی به شكایات مشتری كه منجر به بازرسی های بیشتر،دوباره كاری ها و یا افزایش میزان ضایعات میگردید  رشد یافت.

از طرف دیگر انتظارات مشتریان نیز بسرعت تغییر یافت، آنها خواستاركوتاه شدن زمان انتظار² ،تنوع بیشتر طبق نیاز مشتری و همچنین كیفیت مطلوبتر در كمترین زمان شدند. به همین دلیل شركت های ژاپنی، تحت مدیریت  تویوتا و  تامین كنندگان آن، مجدداً قوانین رایج تولید را پالایش كردند تا به انتظارات جدید مشتریان دست یابند.

در ژاپن سیستم تولید تویوتا³، مدیریت كیفیت جامع و تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه با توجه به   اینكه فلسفه مدیریت بر پایه پذیرش هرگونه تغییرات مورد نیازو انتظارات مشتری بنا نهاده شده بود،شكل یافت.

سیستم های مدیریت كیفیت مانند ISO 9000, QS 9000  نیز بمنظور راهنمایی صنایع، جهت بهبود وضعیت سیستم و حذف اتلافات بوجود آمدند.

فلسفه تولید ناب از مطالعه سیستم های تولید ژاپنی به ویژه سیستم تولید تویوتا،بوجود آمده  است، كه تیم تحقیقاتی آن توسط جیمز ووماك و دنیل جونز رهبری میشوند.



 

 

 

1- زمان عبور عبارت است از زمان مورد نیاز جهت تبدیل ایده به تحقق،  سفارش تا تحویل و یا زمان تبدیل مواد اولیه به محصول، تا به دست مشتری برسد.

2-Lead Time  : زمان انتظار، زمانی است كه مشتری بایستی پس از دادن سفارش منتظر دریافت محصول باشد.  

 TPS-3  

TQM-4  

TPM-5

 

تولید ناب یك فرهنگ است كه بر اصول ذیل بنا نهاده شده است:

- كار تیمی

- ارتباطات

- استفاده مطلوب از منابع و حذف اتلافات

- بهبود مستمر

از جنبه های دیگر تولید ناب می توان به؛ تحویل به موقع،استانداردسازی فرایندها وفرآیند حل مسئله اشاره كرد.محقق شده است كه اصول تولید ناب نه تنها جهت رشد تولیددر صنایع خودرو سازی بلكه به عنوان محركی جهت تولید قطعات در سایر صنایع و همچنین سازمانهای خدماتی در سرتاسر جهان قابل اجرا میباشد.

كاهش موجودی،ارزش به كیفیت و مدیریت سرمایه بكار گرفته شده  معمولاً جامع ترین و سازمان یافته ترین راه ها جهت پیاده سازی تولید ناب می باشد.

از دیگر امتیازات تغییر روش از تولید انبوه به تولید ناب كه می توان برشمرد كاهش زمان انتظار،،تحویل به موقع و،بهبودی در وضعیت كیفیت محصولات می باشد. عوامل فوق سبب افزایش در سهم بازار و همچنین كسب درآمد بالاتر خواهد شد.

بطور خلاصه می توان گفت كه تولید ناب الگوهای لازم جهت تغییر به سمت سودآوری و كشش به سمت صنایع را آشكار می سازد.

تولید ناب چیست؟

تولید ناب یك فلسفه است كه بر مدیریت كیفیت جامع،تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه و سیستم تولید تویوتاو دیگر سیستمهای مدیریت ژاپنی بنا نهاده شده است كه میكوشد فاصله زمانی بین سفارش مشتری و ارسال محصول نهایی را از طریق حذف  یكپارچه اتلافات كاهش دهد.

به عبارت دیگر بیشترین تولید با استفاده از حداكثر امكانات موجود.

 تمامی شركت های تولیدی،فرآیندی،مـراكـز پـخش،توسـعه نـرم افزاری و یا ارائه خـدمـات مالی می توانند از مزایای سودآور پیاده سازی فلسفه تولید ناب بهره مند شوند.

زمانیكه یك شركت جریان ارزش را از هنگام سفارش تولید مشتری تا زمان تحـویل آن شناسایی می كند، قواعد و اصول تولید ناب  كاملاً قابل پیاده سازی و اتلافات قابل حذف می باشد.

پیاده سازی و گسترش سیستم ناب ، برنامه ای فقط برای یكباراجرا یا برنامـه كیفیتی ماهانه نمی باشد. بلكه یك تغییر اصولی به مدت حداقل 10 سال می باشد كه بایستی  بطور كامل در شركت فرهنگ سازی گردد.

این مدت زمان یك دهه بدلیل ایجاد تغییرات بنیادین در مسیر سازمان جهت نزدیك شدن به مراحل تولید ناب ضروری میباشد. بسیاری از این تغییرات كه بمنظور حذف اتلافات صورت می گیرد تحت الگوهای قدیمی محسوس نمی باشد.



 

 

 

1- Value Stream : جریان ارزش به مفهوم كلیه فعالیت هایی است كه از مرحله سفارش تا تحویل به مشتری انجام می شود.  

 ممكن است نگرانی از این بابت  كه پیاده سازی سیستم تولید ناب مستلزم صرف زمان زیادی باشد، وجود داشته باشد ولی می بایستی متذكر شد كه در این مسیر قدمهای فراوانی  به جلو و همچنین قدمهایی نیز رو به عقب در برخی مواقع بایستی برداشت كه سبب محسوس شدن  خواهند بود.

تغییر مسیر به سمت ناب سازی تنها معرفی و شناسایی چندین تكنیك جدید نمی باشد بلكه اصولاً رویكردی جدید به دنیا است.

بمحض آنكه مدیریت ناب سازی ، متوجه یك ایراد و یا خطا  شود فرآیند تا حذف این خطا متوقف خواهد شد.

ناب سازی در فرآیند تامین كنندگان نیز بر عهده تولید كنندگان میباشد كه آموزشها و همكاریهای لازم را جهت گسترش و توسعه هرچه موفقیت آمیزتر پیاده كردن این سیستم و سوق دادن به حداكثر میزان سود آوری از این تغییر را بعمل آورند.

تولید نـاب دارای سـه عـنصر مـهم میباشد:

1)«جریان»         2)« كشش » یا «،بیرون كشیدن»، 

3) تلاش جهت حصول به كمال.

1-« جریان »¹ 

 « جریان» بدان معنی  است كه مواد تولیدی بایستی در طول جریان سراسری فرآیند تولید، یعنی از مرحله سفارش گیری تا تحویل محصول را بدون هیچ گونه وقفه یا انقطاعی و یا بازگشت مجدد و یا تولید ضایعاتی طی نمایند.

2-« بیرون كشیدن »²

بدین معنی میباشد كه مشتریان نیاز خود را از تامین كنندگان تقاضا میكنندو یا هر فرآیندی به عنوان مشتری فرآیند قبلی سیستم، نیاز خود را اعلام می كند.

این بدان مفهوم است كه بجای آنكه كارخانجات، تولید قطعات را بر مبنای این  حدس و گمان  بنا كنند كه یك محصول خاصی را پس از تولید چگونه خواهند فروخت، براین مبنا استوار سازند كه میزان  تولید طبق نیاز مشتری باشد.

 3- « تلاش جهت حصول كمال » 

اجرای روشهای بهبود مستمر یكی از راههای رشد شركت میباشد ضمن آنكه این عقیده كه یك شركت هرگز به یك شركت كامل تبدیل نخواهد شد و یا هرگز پایانی جهت ناب سازی فرایندهای تولید نخواهد بود یكی از مصادیق حصول كمال می باشد.

بررسی مستمر فرآیند و جستجو جهت حذف هرچه بیشتر اتلافات چگونگی دستیابی به بهبود وضعیت عملكرد مالی شركت میباشد.

در نهایت اینكه اجرای تولید ناب تنها استراتژی عملی حضور در صحنه های رقابت میباشد.



 

 

 

1- Flow  

2- Pull   

چالش ها:

اگرچه بنظر می رسد تولید ناب مجموعه ای از قواعد ساده می باشد ولی گفتار در آن خصوص، ساده تر از انجام عملی آن می باشد. همانطوریكه پیشتر نیز بیان شد پیاده سازی این فلسفه نیاز به تغییر در روش نگرش و اندازه گیری فرآیندهای موجود دارد. به منظور پیروزی در عرصه رقابت، علی الخصوص هنگامیكه این رقابت سبب كیفیت بهتر،تولید سریعتر و ارزانتر میگردد،مدیران مجبور به شكستن قالب های فعلی و خروج از الگوهای تولید رایج بمنظور منطبق شدن با روند كاهش قیمت ها، فراگیری و استفاده از قوانین جدید می شوند.

بدین منظور نگاهی به این قوانین جدید می اندازیم:

1- ضایعات و دوباره كاری ها به PPM  (قطعات در میلیون) بیان شود نه به درصد.

اندازه گـیری باواحـد درصد سبب بجای ماندن فضاهای بسیاری از اتلافات میگردد. ضایعات بالا می رود، و دوباره كاریها سبب بی ثباتی و افزایش ریسك در جریان تولید و در نتیجه سبب بازرسی مجدد كار خواهدشد. 

بعلاوه  ارسال قطعات ضایع به مشتری با توجه به بازرسی اشتباه یا آمیختن قطعات ضایع با سالم افزایش می یابد. لذا مشتریان در صنعت خودرو، انتظار اندازه گیری دوباره كاریها،وگزارش ضایعات را به  PPM   دارند.

2- زمان انتظار بین سفارش و تحویل به ساعت باشد و به اندازه هفته ها بطول نیانجامد. زمان انتظار به اندازه هفته ها مربوط به گذشته ها می شود. شركت های خوب در نزدیكی شركت های مشتری خود واقع شده اند كه قابلیت دریافت حجم سفارش اولیـه مـحصول را بـه روشنی از مشتری دارند و احتیاجات مـشخص ( كه شامل نحوه تحویل نیز می باشد) در كمتر از یك ساعت قبل از تحویل معین میگردد.

حال اگر فاصله مشتری  بیشتر از یك ساعت باشد بهترین زمان انتظار نبایستی بیشتر از یك روز باشد.

3- زمان تبدیل كامل¹ از تولید یك قطعه به قطعه دیگر بایستی به دقیقه بیان گردد نه به شیفت ها. زمان تبدیل در تفكر تولید قدیمی بعنوان حقیقتی پذیرفته شده بود و هیچ تلاشی جهت كاهش آن صورت نمی پذیرفت. به همین دلیل كارخانجات، به تولید حجم انبوه و ایجاد كمتر تغییرات درتولید  بیشتر تمایل نشان می دادند.

تولید ناب سبب می شود كه زمانهای تبدیل به دقایق كاهش یابد.

حجم های بالای تولید، مستلزم موجودی بالا با ارزشهای زیاد می باشد، كه در نتیجه آن زمان انتظار بالاتر و قابلیت انعطاف افت خواهد داشت.

محصول تولید شده در هر روزمی تواند معیاری جهت ارزیابی جایگاه شركت در بین رقبا باشد.

 

 



 

1) زمان تبدیل زمانی است كه یك دستگاه تولیدی بایستی عملیات متفاوتی را انجام دهد.

4- فاصله زمانی بین خرابی تجهیزات، به هفته ها و ماهها به جای روزها افزایش یابد.

تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه جامع فرهنگی است كه ضریب اطمینان و زمان بهره دهی دستگاهها را افزایش می دهد.

تفكر پیش بینانه و پیش گویانه سبب اطمینان از خرابی صفر تجهیزات و برگشتی ها، و در حد صفر بودن اتفاقات خواهد بود.

 این عدد « صفر» الگوی جدیدی در تعمیرات تجهیزات و ماشین آلات محسوب میگردد.

5- زمان اختصاص داده شده بعنوان «بهبود مستمر» بسیار مفیدتر از زمان سپری شده در  مباحثات و جدلها است. این جدلها سبب اتلاف زمان خواهد بود و از بهبود جلوگیری می نماید. در راستای این تفكر بعضی از شركت های موفق و كارا واحدی را به نام « مدیریت كار روزانه » كه فرهنگ آن بر مبنای فلسفه چرخه دمینگ PDCA  بنا نهاده شده است را تاسیس نموده اند.

این واحد ذهنیت افراد را از سمت مباحثات و جدلها بسمت بهبود مستمر سوق می دهد.

 

راهنمای مسیر :

تفكر ناب جهت حصول سازمان به پیاده سازی موفقیت آمیز تولید ناب و سوددهی آن قدمهای ذیل را پیشنهاد میدهد:

 

انتصاب نماینده ای جهت ایجاد تغییرات :

این نماینده بایستی از بالاترین سطح پشتبانی جهت انتقال سیستم موجود به فرآیند ناب سازی برخوردار باشد. در این خصوص فراهم كردن منابع،  جهت پیاده سازی این فرهنگ از اهمیت خاصی برخوردار است.

این فرد مدیری است كه منابع مالی را جهت تغییرات در اختیار داشته و پشتیبان مدیرانی است كه پیاده سازی جریان ارزش را برعهده دارند. علی الخصوص در زمانیكه فعالیت های آنها سبب بوجود آمدن تنش هایی در داخل سازمان میگردد.

 

اخذ اطلاعات :

استفاده از مشاور خارج از سازمان ،و یا استاد باتجربه ای كه در زمینه تفكر ناب مهارت داشته باشد سبب می شود اطلاعات مورد نیاز شركت اخذ گردد.

این اطلاعات نه تنها در برداشت های نفرات از تولید ناب و پیاده سازی فرآیندها مورد احتیاج خواهد بود بلكه جهت حذف موفق اتلافات در تجهیزات و همچنین تكنیك ها مورد استفاده قرار خواهند گرفت.

 

 

 

جلوگیری از بحران :

تغییراز  تولید انبوه به سمت تولید ناب فرآیند بسیار مشكلی میباشدكه عموماً در شرایط بحرانی شركت نمود خواهد داشت.

نكته بسیار مهم آن است كه مدیران ارشد بایستی بر پیاده سازی تغییرات تكیه كنند و پشتیبانی خود را از این مسئله با حمایت از آن آشكار نمایند.

 

شناسایی جریان ارزش، انتصاب مدیریت جریان ارزش و هدایت مسیر جریان:

اولین  قدم  درهر سازمانی ، شناسایی جریان ارزش می باشد بدین معنی كه محصولات از هر فرآیندی بمنظور تبدیل به محصول نهایی عبور می كنند، از هنگامیكه مواد خام هستند تا تبدیل به محصول نهایی می شوند، از مرحله سفارش تا تحویل به مشتری و از هنگامیكه یك طرح هستند و تبدیل به محصول می گردند.

« مدیر جریان ارزش » كسی است كه مسئولیت كامل جریان ارزش بر عهده او می باشد، وی باید شركت را از مرزهای دست و پا گیر سازمانی تعریف شده و قید و بندها خارج نماید

بعد از شناسایی جریان ارزش مسیر این جریان  بمنظور آشكار شدن اتلافات ترسیم خواهد شد.

در هر مرحله این سوال بایستی مطرح شود كه آیا این قدم و مرحله ای كه برداشته شده است واقعاًارزش افزوده شده به سیستم است یا جزء اتلافات می باشد؟ این مطلب سبب آشكار شدن حجم اتلافات موجود در سیستم خواهد بود.

حذف اتلافات و ایجاد جریان:

نكته بسیار حائز اهمیت آن است كه شروع فـعالیت ها بایـد بـه گونه ای باشد كه مشتری خیلی سریع از آن بهره مند گردد.

اگر بزرگترین مشكل موجود مربوط به كیفیت قطعات است (برگشتی از مشتری،ضایعات و دوباره كاری) اولین قدم باید تصحیح آن  باشد.

در ابتدا بایستی بزرگترین اتلاف حذف گردد و جریان  بایستی كاملاً مستقر شود. افزودن مراحل جهت اضافه كردن ارزش بایستی به ترتیب صورت گیرد همانند جریان حركت مواد كه بایستی با توجه به نیاز مشتری و ،بدون هیچ گونه توقف و یا دوباره كاری پیاده گردد.

تمامی تجهیزات و نیروی كار با تمامی توان بایستی در اختیار فرآیند باشند تا مطلوبترین نوع جریان حاصل گردد. تعمیرات پیشگـیرانـه و آمـوزش كـاركنـان نیز در این زمینه بسیار مفید خواهد بود.

 

گسترش سیستم « كشش »:

ناب سازی در روند جریان تولید بعنوان قدم مهمی كه سبب تداوم تولید و همچنین افزایش حاشیه بهبود محسوب میگردد ولی اگر تولید طبق خواسته مـشتـری صـورت نگـیرد اتلاف تلقی می شود.

در یك كارخانه تولیدی می توان هر فرایندی را بعنوان مشتری فرایند قبلی در نظر گرفت.از روشهای مختلفی مانند كانبان جهت ارتباط با فرایند قبلی بمنظور شناسایی نیازهای  فرایند استفاده میگردد.

كانبان شامل اطلاعاتی از قبیل شماره قطعه ،تعداد،موقعیت،تناوب تحویل و غیره می باشد.

سیستم كانبان از قطعات واقعی عبور میكند و این سیستم ظاهراًساده راه كاملاً مطمئنی میباشد كه تعداد معینی از قطعات در مدت زمان معین ساخته می شوند.

تعقیب كمال:

حركت به سمت سیستم ناب سازی پایان ناپذیر است.

ناب شدن بیشتر یك سیستم در نتیجه روشن ساختن بیشتر اتلافات و كارآیی های پائین میباشد كه سبب می شود سیستم به سمت كاهش خرابی دستگاهها و مشكلات كیفی هدایت شود.

فرهنگسازی در زمینه  بهبـود مستمر سبـب حذف اتلافـات می شود كه در نتیجه  سیستـم  را به سمت وضعیت بهـتر سوق می دهد.

توسعه حوزه عملكرد :

اولین قدم تثبیت ناب سازی در حوزه های كوچك كاری می باشد ولی حدود پیاده سازی بایستی آنقدر گسترده شود تا مشتمل بر سایر عملكردهای سازمان و حتی خروج از محدوده كارخانه شود تا تامین كنندگان و مشتریان نیزاز مزایای سودمند آن بهره مند شوند.

فواید اجرای تولید ناب :

سیستم  تولید ناب فرایند تحولی می باشد كه فواید آن در نتیجه تكرار مداوم سیكل تجزیه و تحلیل،بهبود و پالایش فرایند ها كسب میگردد. هر سیكل سبب حذف بیشتر گلوگاهها و موجودیهای بالا میباشد كه  نتیجه آن كاهش اتلافات و راندمان پائین در سیستم خواهد شد. 

 

 

عملكرد سیستم در دوره بهبود و پیشرفت ارزیابی میگردد. بهبود كیفیت و كاهش موجودی از اولین مواردی هستند كه بهبود در آنها ملموس میباشد.

در خصوص تجهیزات نیز بایستی متذكر شد كه تجهیزات مورد استفاده جهت « تولید ناب » عموماً ارزانتر و قابل دسترس تر از تجهیزات و وسایل بزرگی است كه در تولید انبوه مورد استفاده قرار میگیرد. از دیگر  فواید تولید ناب می توان به موارد ذیل اشاره نمود:

- كاهش نیروی انسانی جهت سطح مفروضی از بازدهی به میزان 50 %- 75 % .

- كاهش زمان عبور در كارخانه به میزان 90 %  .

- كاهش عیوب در فرآیندها و محصولات ارسالی به مشتری تا 90 % .

- حمل به موقع كالا از 50% - 75%  به 90 % .

- كاهش  جراحات و صدمات وارده به كارگران تا 90% .

- كاهش سرمایه مورد نیاز جهت سطح مفروضی از بازدهی به میزان 50% .

در كشورهای در حال توسعه مانند هندوستان، ایران، برزیل و . مبنای تولید بر سیستم های تولید انبوه بنا نهاده شده است كه انعطاف پذیری در این سیستم ها بسیار پائین می باشد.

مسئله جهانی شدن و توسعه اقتصادی در این كشورها باعث شده تا فشار مضاعفی بر مدیران این گونه صنایع وارد شود تا راههایی  جهت بهبود راندمان، كیفیت و تمامی مواردی كه سبب برگشت بیشتر سرمایه می شود را بیابند.

فلسفه تولید ناب در دهه گذشته به عنوان یك راه بسیار مطمئن و قوی جهت بهبود سیستم ها و رقابتی شدن شركت ها شناخته شده است.

همانطوریكه در گذشته نیز بدان اشاره شد جهت پیاده سازی تولید ناب نیاز است تا شیوه تفكر یك سازمان تغییر پیدا كند و همچنین آگاهی بیشتری نیز از اتلافات درون سیستم كسب گردد.

در پایان نیز بایستی گفت جهت پیاده سازی تولید ناب نیاز است تا شیوه تفكر یك سازمان تغییر پیدا كند و آگاهی هرچه بیشتری نیز از اتلافات درون سیستم كسب گردد.





نوع مطلب :
برچسب ها :

       نظرات
دوشنبه 7 آذر 1390
محمد باباپور